مدیریت تغییرات از تولید تا كیفیت

در این مقاله به این مسئله پرداخته میشود كه چگونه میتوان در سطح سازمان، پذیرش مسئولیت نسبت به كیفیت ایجاد کرد. بدین منظور،نخست باید دیدگاه افراد را تغییر داد به نحوی كه نگرش آن ها از تمركز بر تولید یا ارائه ی خدمات به سمت دیدگاهی كه توجه و مسئولیت نسبت به كیفیت را نیز در بر داشته باشد، تغییر یابد. مدل فرا تئوری تغییر، مراحلی را می شناساند كه با پشت سر گذاشتن آن ها،چنین تغییری در نگرش افراد پدید می آید. مدل رهبری اقتضایی نیز نگرشی مفید برای هدایت و رهبری چنین تغییراتی را به دست می دهد. مدل فرانظری (Transtheoretical Model)تغییرات اصولا در سطح افراد یك سازمان به وقوع می پیوندند، چرا كه افراد ناگزیرند مجموعه ای از عادات خود را به مجموعه ای دیگر از عادات تبدیل کنند. اما چگونه؟ مطالعات زیادی در این زمینه شده است كه شاید مهمترین آن ها مطالعات "كرت لوین" باشد. به نظر لوین،هر نوع تلاش برای تغییر رفتار انسان باید مساله از میان بردن(Unfreeze) رفتار و عادات فعلی فرد را مورد توجه قرار دهد. سپس باید روش جدیدی به فرد معرفی شود (Freeze) و بعد این روش ها و عادات جدید تقویت شوند(Refreeze).این نظریات به همراه نظریات حاصل از مطالعات روانكاوی، تئوری های رفتاری و غیره، مدل فرا نظری تغییر را می سازند. این تئوری، به طور عملی و تجربی به بررسی مراحل سه گانه ی اعمال تغییر در سازمان میپردازد. سپس سعی میكند بر پایه ی دانش روان شناسی، ضروریات رفتاری هر مرحله را معرفی کند و بنابراین بهترین راهبر برای گذر مناسب از هر مرحله را شناساند. مراحل تغییرمدل فرانظری چنین فرض میكند كه افراد به هنگام تلاش موفق برای ایجاد تغییرات فردی،مراحل و دورههایی قابل پیش بینی را پشت سر می گذارند. این مراحل به ترتیب عبارتند از: مرحله ی پیش تامل (PreContemplation) ، تامل (Contemplation) ، آمادگی (Preparation) ، عمل (Action) ، نگهداری (Maintenance) ، و پایان (Termination).مرحله ی اول مرحله ی پیش تامل است.در این مرحله هنوز احساس نیاز به تغییر وجود ندارد. اطرافیان فرد احتمالا نیاز به تغییر را احساس كرده اند، ولی خود فرد چنین حسی ندارد. جملاتی از این قبیل كه " سری كه درد نمیكند را دستمال نمی بندند!" در این مرحله شنیده میشوند.دومین مرحله از تغییر، مرحله ی تامل است. در این مرحله، فرد ضرورت ایجاد تغییر در شیوه ی كاری خود را "تصدیق" میكند. جملاتی از قبیل "باشه، میفهمم كه كار خوب پیش نمیره! ولی چه میشه كرد؟" در این مرحله به گوش میرسند. تاملگران تلاش میكنند بفهمند چه اتفاقی دارد می افتد و مشكل كار را پیدا كنند.آمادگی، سومین مرحله ی تغییر است. در این مرحله، توجه فرد از گذشته به آینده و جست و جو برای یافتن پاسخ جدید معطوف میشود. معمولا وقتی فرد به این مرحله میرسد، قدم های موثری در جهت بهبود كار و ایجاد تغییرات برداشته است. بعد از آن، مرحله ی عمل فرا میرسد. در این مرحله، افراد به فعالیت های جدیدی مشغول میشوند كه در مرحله ی پیش، خود را برای انجام آن ها آماده كرده بودند. این مرحله ی هیجان انگیز تغییرات است و می تواند تا جایی پیشرفت كند كه عملا تغییرات كامل شوند. اگر مرحله ی عمل با موفقیت طی شود، تغییرات موفق به مرحله ی نگهداری میرسند تا تثبیت شوند. افراد در این مرحله باید از خود، پیگیری، پشتكار و استقامت نشان دهند. در این مرحله، افراد دانش و توانایی كافی دارند و عموما انگیزه ی لازم برای رفتار كردن به شكل جدید را نیز دارا هستند. اما باید توجه داشت كه در این مرحله نیز مانند مرحله ی عمل موانعی اجتناب ناپذیر وجود دارند كه لزوم تشویق فرد در مناسبت های مختلف را آشكار میسازند.آخرین مرحله، مرحله پایان است. دراین مرحله، نگرش ذهنی و رفتارهای گذشته به كلی جایگزین رفتارها و طرز فكر جدید شدهاند. در نتیجه، رفتار مطلوب به شكل عادت جاری در سازمان درآمده است. مدل رهبری اقتضایی (Situational Leadership Model)مدل رهبری اقتضایی نشان میدهد كه چگونه میتوان افراد را در هر یك از این مراحل تغییر، رهبری کرد. این مدل برای اولین بار از سوی هرسی و بلانچارد در اواخر دههی 60 ارائه شد و امروزه به شكل یكی از بحث برانگیز ترین و البته محبوب ترین تئوری های مدیریت تغییرات درآمده است. پارادایم اقتضایی قوی و متفاوت حاكم بر این تئوری، چنین بیان میدارد كه هیچ شكل واحدی از مدیریت نیست كه به درد تمام موقعیت ها بخورد بلكه برای موثر بودن، مدیر باید شیوه و مجموعه رفتارهایی را كه ویژه ی همان موقعیت خاص است در پیش بگیرد. مدیریت اقتضایی پیش از هر چیز، تمركز خود را بر نیازهای كاركنان قرار می دهد و به زیبایی بهترین عملكرد رهبر در هر یك از مراحل تغییر را بیان میدارد.پیش فرض رهبری اقتضایی آن است كه رهبر باید رفتار خود را با توانایی (Ability) و تمایل (Willingness) افراد كه مختصرا آمادگی (Readiness) نامیده می شود، هماهنگ کند. این مدل، چهار حالت آمادگی برای افراد مختلف فرض میکند: حالات مختلف آمادگی عبارتند از :  حالت 1- فرد نه توانمند است نه علاقه مند. در این وضعیت سطح بالایی از مدیریت آمرانه (بگو چه كند) كارایی دارد.  حالت 2- فرد توانمند نیست ولی علاقهمند است. تركیبی از اینكه بگوییم چه كند و نیز فراهم كردن شرایط برای گفت و گوی دوسویه لازم است.  حالت 3- فرد توانمند است ولی علاقهمند نیست. در این صورت مدیریت مشاركتی (Participative) توصیه میشود.  حالت 4- فرد هم توانمند است هم علاقهمند. درچنین حالتی میتوان مدیریت تفویضی (Delegation) را توصیه کرد و به فرد اجازه داد كه با استقلال به فعالیت بپردازد. تركیب مدل فرانظری و رهبری اقتضاییاما ببینیم كه چگونه مدیر میتواند از مطالب تاكنون گفته شده، دررهبری تغییر در سازمان برای تغییر نگاه به سمت كیفیت استفاده كند؟ این مهمترین مسئلهای است كه مدیران علاقهمند به نهادینه كردن نگرش كیفیت مدار درحوزه ی سازمان خود با آن رو به رو هستند.مدل فرانظری تغییرات سعی میكند نیازهای افراد را در هریك از مراحل تغییر تبیین کند و از سوی دیگر، رهبری اقتضایی، بهترین نوع رفتار را با توجه به موقعیت و نیازهای كاركنان به رهبر توصیه میکند. رهبری در مرحله ی پیش تامل:پیش تامل گران علاقه ای به تغییرات ندارند. نیازی به تغییر حس نمیكنند و علاقهای هم به یادگیری رفتارهای جدید ندارند.این مرحله را میتوان معادل حالت اول آمادگی در تئوری رهبری اقتضایی دانست. مدل رهبری اقتضایی در این وضعیت توصیه میكند كه رهبر، استراتژی "بگو چه كند" را در پیش بگیرد و بگوید كه كاركنانی كه در وضعیت پیش تامل به سر میبرند، كی، كجا و چگونه كاری را انجام دهند. همچنین می توان برای بالا بردن سطح آگاهی این كاركنان، از برگزاری كلاس های آموزشی توجیهی نیز بهره جست. در این مرحله، مسئله ی شفافیت و وضوح بسیار مهم است. چرا كه باید به خوبی ضمن كنترل فعالیت افراد، ضرورت ایجاد تغییر در سازمان و شیوه های كاری متداول را به آن ها یادآور شد. رهبری در مرحله ی تامل: وقتی كاركنان به مرحله ی تامل میرسند، گفت و گو میان رهبر و كاركنان اهمیت مییابد. در واقع وجود گفت و گوی فعال در تمام مراحل رهبری اقتضایی، اهمیتی بسزا دارد. مهمترین نشانه ی مرحله ی تامل، تصدیق و پذیرش نیاز به تغییر است. در این مرحله، كاركنان اذعان دارند كه كیفیت باید دغدغه ی همه ی افراد سازمان باشد و علاقهمندند شیوههای اعمال تغییر در كار خود را بیاموزند. در این مرحله، رهبر باید درك كند كه فرد، ایده ی تغییر را پذیرفته است ولی هنوز نسبت به تغییر احساس نا امنی میكند. این مرحله را میتوان از حیث آمادگی معادل همان حالت اول در تئوری رهبری اقتضایی دانست.در حالی كه مدیر باید دستورات مدیریت اقتضایی را رعایت كند و دستورهای مشخص و واضح برای انجام هر كار را به كاركنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از كاركنان بیش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در كاركنان پایین بیاورد، كمك مرحله به مرحله را فراموش نكند و بر آموزش نیز تكیه داشته باشد. رهبری در مرحله ی آمادگی: وقتی مرحله ی تامل به اندازه كافی ادامه یافت، افراد، آماده ی ورود به مرحله آمادگی میشوند. در این مرحله است كه نگاه فرد از گذشته و حتی مسئله ی فعلی خود، به آینده متوجه می شود. فرد قصد خود مبنی بر ایجاد تغییر را به شكل عمومی اعلام میدارد. وقتی به این مرحله رسید، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغییر برداشته است. بنابراین، افراد در این مرحله، از سطح بالایی از آگاهی و اشتیاق برخوردارند. تنها كاری كه فرد باید در این مرحله به یاد داشته باشد، آن است كه تمام انرژی و وقت خود را مصروف و وقف یادگیری كارهای جدیدی بكند كه باید برای اعمال تغییر آن ها را بیاموزد. خصوصیات پیرو در این مرحله را میتوان معادل حالت دوم آمادگی در مدل هرسی-بلانچارد دانست. كاركنان هنوز توانایی انجام كارهای جدید را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتیاق به انجام كار چشمگیر است. بهترین شیوه ی رهبری در این حالت، همان روشی است كه به "فروش (selling) " معروف است. یعنی در عین حال كه رهبر برای فرد، یك چهارچوب و روش مشخص عمل تعریف می كند، او را به گفت و گو نیز فرا می خواند. و هر جا كه لازم باشد از چگونگی انجام، دلیل انجام و نتایج كاری جدید با وی حرف می زند. رهبری در مرحله ی عمل:در این مرحله كه پس از مرحله ی آمادگی آغاز میشود میتوان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش برای انجام فعالیت هایی هستند كه كیفیت را جایگزین تولید صرف كند. در این مرحله برای هیچ نظاره گری تردیدی باقی نمیماند كه کیفیت در این سازمان اهمیت فراوان دارد. طبق تحقیقات انجام شده، این تمایل در بسیاری از مدیران وجود دارد كه این مرحله را مرحله ی پایانی عملیات تغییر تلقی كنند و كار را تمام شده بپندارند. اما این گونه نتیجه گیری، اشتباهی خطرناك خواهد بود. مدیر تغییرات با دیدن ظاهر اعمال جدیدی كه كاركنان انجام میدهند، ممكن است نتیجه گیری كند كه در مرحله ی "عمل" نیازی به سرپرستی و حمایت كاركنان از سوی او وجود ندارد. ولی واقعیت دقیقا عكس این موضوع را نشان می دهد. مرحله ی عمل، بسیار حساس و ظریف است. افراد در این مرحله تازه شروع به انجام فعالیت های جدیدی كردهاند كه هر لحظه وقوع شكست یا مواجه شدن با باز دارنده ای می تواند آن ها را دلسرد و ناامید کند. این مرحله را می توان حالت سوم آمادگی در تقسیم بندی هرسی-بلانچارد دانست.زیرا افراد از چگونگی انجام فعالیت اطلاع كامل دارند ولی دچار یاس و دلزدگی نسبت به كار خود هستند. بنابراین، طبق تئوری رهبری اقتضایی، در این حالت به رفتار مشاركتی (Participative) از سوی مدیران نیازمندیم. یعنی برای اولین بار از آغاز پروسه ی تغییر، احتیاجی به جهت دهی و طراحی چهارچوب كاری نداریم، بلكه بیش از هر چیز رفتار مشاركت جویانه ی مدیر در ارتباط با كاركنان ضرورت دارد. رهبری در مرحله ی نگهداری (Maintenance)با كامل شدن مرحله ی عمل، نوبت به مرحله ی نگهداری میرسد. در این مرحله هنوز كاركنان به سرپرستی و حمایت رهبر نیاز دارند، البته در سطحی پایینتر. پشتكار، پیگیری و تحمل از خصوصیات مورد نیاز این مرحله هستند. افراد در این مرحله، توانایی و دانش لازم برای انجام كارهای خود را دارند و عموما انگیزه و علاقه لازم را به هنگام انجام كار دارا هستند. در بیشتر مواقع كار به خوبی پیش میرود، گرچه در این مرحله نیز چون مرحله ی پیش وجود مشكلات اجتناب ناپذیر است و بنابراین به تناسب موقعیت، وجود تشویق و حمایت ازسوی مدیر مفید خواهد کرد. لازم است كه در این مرحله، رهبر به مطالعه ی دقیق همه ی عوامل تاثیرگذار بر عملكرد كاركنان بپردازد. از نظر تقسیم بندی های هرسی-بلانچارد هنوز میتوان این مرحله را معادل حالت سوم آمادگی دانست، توانمند اما نا ایمن. افراد با آنكه كاملا توانایی انجام كارهای جدید را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شكل نگرفته است و هنوز نمیتوانند با استقلال كامل به كار بپردازند. مدیریت اقتضایی برای این مرحله نیز چون مرحلهی پیش، نوع رهبری مشاركتی را پیشنهاد میكند ولی با یك تفاوت مهم: در این مرحله بهتر است كه رهبر با فرد در نقش شریك كامل همكاری داشته باشد، به این معنی كه تصمیمات با مشاركت كامل فرد (و نه تنها به شكل یك پیشنهاد دهنده) گرفته میشود. رهبری در مرحله ی پایان (Termination)مرحله ی پایان به مرحله ای اطلاق میشود كه در آن فرآیند متحول سازی پایان یافته است. اكنون روش های قدیمی انجام كار، جای خود را صد درصد به روش های جدید دادهاند و "كیفیت" دغدغهی اصلی كاركنان شده است. كاركنان در این مرحله به خوبی با شیوه ی انجام كارها آشنا هستند و نیز علاقه و انگیزه ی بالایی هم در انجام كارهای خود دارند. میتوان با تقسیم بندی اقتضایی، این مرحله را معادل حالت چهارم آمادگی دانست كه در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مدیریتی توصیه شده ی مدیریت اقتضایی در این مرحله، همان روش تفویض یا دادن استقلال عمل به كاركنان در انجام كارهاست. این مرحله، مرحله ی پایانی فرآیند مدیریت تغییر است، ولی بدان معنا نیست كه مدیر با اعلام موفقیت، با خیال آسوده دست از كار بكشد. افراد در اثر شكست های پیاپی، خستگی و ... گاه ممكن است حتی در این مرحله نیز دچار تنزل شوند. عكس العمل مدیر در چنین مواقعی بسیار حیاتی است. در واقع هرسی و بلانچارد هم درتئوری اقتضایی خود توضیح دادهاند كه حركت در مسیرتئوری آن ها، جهت صرفا توسعهای از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلكه فرد می تواند به دلایلی كه اشاره شد، از یك مرحله به مراحل قبلی تنزل كند. در واقع این احتمال همواره وجود دارد كه فرد از این مرحله به مراحل نگهداری یا عمل، پسرفت داشته باشد. در این حالت، مدیر باید هشیارانه شیوه ی مدیریت خود را به شیوه های مدیریتی پیش گفته و منطبق با مراحل یاد شده تغییر دهد. نتیجه گیری:برای رقابت در بازارهای جهانی، اصل كیفیت باید در سراسر سازمان نهادینه شود. سطح كیفیت محصولات و خدمات در صورتی به سطوح بین المللی میرسد كه مسئولیت كیفیت تنها بر عهده ی فرد یا گروهی خاص از كاركنان نباشد و همه ی اعضای سازمان، خود را در این زمینه كاملا مسئول بدانند. برای رسیدن به این هدف، ضروری است تمركز سنتی كاركنان بر تولید به سمت تمركز بر كیفیت معطوف شود. این تغییر نگرش، نیازمند وجود راهبردی مناسب برای كمك به كاركنان در رسیدن به اهداف تغییر است.
منبع: شركت همكاران سیستم
Changing from Production to Quality: Application of the Situational Leadership, Transtheoretical Change Models; RICHARD A. GROVER AND H. FRED WALKER, UNIVERSITY OF SOUTHERN MAINE

ارسال توسط کاربر محترم سایت :jazereyearam